Em 1960, Polanyi classificou o conhecimento em dois tipos: o explícito e o tácito. O conhecimento explícito é o que está materializado nos livros, manuais e padrões. O conhecimento tácito é o proveniente da experiência, adquirido na prática.
Nonaka e Takeuchi (1996, pg. 38) defendem que o conhecimento é criado a partir das conversões dos dois tipos de conhecimento, ou seja, conhecimento explícito e conhecimento tácito.
A socialização é a conversão do conhecimento tácito em novo conhecimento tácito. Ex.: O aprendiz que aprende com o seu mestre não por meio da linguagem, mas da observação,
A externalização é a conversão do conhecimento tácito em explícito. Ex.: a verbalização e diagramação do conhecimento sob a forma de documentos, manuais ou histórias reais. As criações de textos ou manuais utilizam metáforas, analogias e modelos, e algumas metodologias como o mapeamento de processos.
A combinação envolve a fusão de conjuntos diferentes de conhecimentos explícitos. Ex.: Os indivíduos trocam e combinam conhecimentos por meio de documentos, reuniões, conversas ao telefone ou redes de comunicação computadorizadas.
A internalização é a conversão do conhecimento explícito em tácito. Ex.: A documentação ajuda os indivíduos a internalizarem suas experiências, aumentando, assim, o seu conhecimento tácito.
O grande desafio das organizações em termos de Gestão do Conhecimento (GC) é criar mecanismos que garantam a efetividade dos processos de conversão do conhecimento.
Em diversos processos de transferência do conhecimento são reconhecidos os conflitos e suas causas.
Segundo Cavagnoli (2006, artigo), nos EUA os funcionários gastam de 30 a 40% do seu tempo com a resolução de conflitos, o que configura um desperdício e tanto.
Os conflitos são inerentes às relações sociais, fazem parte dos processos de interação social ao lado da cooperação, da competição e da adaptação.
Na visão tradicional, os conflitos eram percebidos com algo ruim, contraproducentes. Com o surgimento da Escola de Relações Humanas, nos anos 1950, o conflito é percebido como uma conseqüência natural nos grupos e nas organizações, à semelhança da cooperação, competição e adaptação. Atualmente, na visão interacionista, há a convicção de que o conflito é não apenas uma força positiva em um grupo, como também necessário para que seu desempenho seja eficaz.
Há conflitos construtivos que acabam trazendo benefícios para a pessoa, para os grupos e para as organizações. Mas, há também, os conflitos destrutivos, que agem prejudicando a pessoa, os grupos e as organizações. Os conflitos podem ser administrados, mas esta atividade vai exigir a competência de Gestão de Conflitos dos administradores.
O conflito representa uma fonte de idéias novas.
Segundo Schermerhorn (1999, pg.243), o conflito em equipes se classifica em dois tipos, o conflito tipo C e o conflito tipo A.
O conflito tipo C (cognitivo) foca diferenças reais, relacionadas a questões concretas e tangíveis que podem ser resolvidas de modo mais intelectual do que emocional. Esse tipo de conflito é funcional porque exige que as equipes se engajem em atividades que aumentam a sua eficácia.
O conflito tipo A (afetivo) foca questões de orientação pessoal, individual, indicando que o conflito refere-se a questões subjetivas que podem ser resolvidas de modo mais emocional do que intelectual. Esse tipo de conflito prejudica a eficácia do grupo, criando barreiras para atividades e processos construtivos.
Na maioria das vezes, as conseqüências negativas geradas pelos conflitos acabam sendo maiores, e mais difíceis de serem administradas que as positivas. A coordenação de todos esses grupos não é tarefa fácil, principalmente quando é necessário encontrar meios para conter a tensão formada pelos grupos existentes (FERRUCCIO, 1999, artigo).
O emprego eficaz de grupos nas organizações vai exigir muito treinamento e dinâmica de grupo, tanto para líderes, quanto para os membros do próprio grupo. Solucionar os conflitos intragrupais e intergrupais vai depender das habilidades e competência dos líderes de cada um desses grupos.
Segundo Thomas (1979, pg. 43), existe uma matriz muito simples com duas variáveis: foco no resultado e foco no relacionamento.
Posturas na administração de conflitos Fonte: Thomas (1979, pg.43) Thomas (1979, pg. 43)
Quando ambos não são importantes, recomenda-se evitar o conflito, abandonando o objeto do mesmo (resolução perde-perde).
Quando apenas o foco no resultado é importante, competir é a melhor estratégia (resolução ganha-perde). Quando apenas o foco no relacionamento é importante, cooperar é a melhor estratégia (resolução perde-ganha). Finalmente, quando tanto o resultado como o relacionamento são importantes, a colaboração, ou negociação ganha-ganha, mostra-se a melhor estratégia.
Gestão de conflitos visa a aumentar os efeitos positivos construtivos, e minimizar os negativos destrutivos. Para tal é fundamental a atuação da Alta Liderança, mas também a disciplina da autoliderança, ou seja, disciplina de reconhecer-se como indivíduo e aceitar a diversidade.
Finalmente, fiquemos com a reflexão de Stephen Covey: “Muitos empresários e líderes procuram empregados com personalidade semelhante. Mas se nós vemos tudo da mesma maneira, um de nós é desnecessário”.
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