A MELHOR ESTRATÉGIA É SABER MUDAR DE ESTRATÉGIA
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. 299p.
(Resenha por: Tiago Mota da Silva Pereira)
Tente sentar-se à frente de uma praça e descrevê-la minuciosamente.
Você observa por alguns instantes e nota que, em um banco no lado direito da praça, há um casal de namorados, e, subindo a calçada pelo lado direito, há um garoto sobre um skate, entre vários outros detalhes observáveis. Então você baixa os olhos para iniciar suas anotações e, assim que os levanta novamente, descobre que o casal que antes estava no banco agora está comprando pipocas, e que o garoto no skate já está do outro lado da praça. Se tentar alterar suas anotações, quando novamente olhar a praça tudo estará diferente mais uma vez. É um trabalho sem fim.
Descrever uma estratégia não é diferente de descrever o que acontece em uma praça. Nenhuma empresa vai parar para você fazer as suas anotações, nem vai se preocupar se a próxima decisão pode obrigá-lo a reescrever tudo.
Mas há os bancos, as calçadas, os postes e placas, que estão sempre lá. Eles mudam também, mas numa velocidade tal que nos permite descrevê-los com mais conforto.
Valendo-se dessa analogia, podemos entender que não há como estudar estratégia de outra maneira que não a forma apresentada pela Escola de Configuração. Por um motivo muito simples: ela, em síntese, é capaz de indicar que estilo de estratégia utilizar em determinada situação – utilizando as qualidades que há em todas as outras. Ela sugere que separemos as organizações por tipos – e que separemos a estratégia por tempo.
A única informação que podemos ter como certa é que tudo vai mudar, e cada vez mais rápido. A transformação é, hoje, a grande estratégia emergente presente em qualquer indústria, algo a ser considerado por qualquer executivo.
Assim, como nos ensina a Escola da Configuração, os autores deveriam, ao perceber que sua bela intenção estava se perdendo em explanações demasiado longas, tentar uma transformação do livro em algo que, além de didático, fosse, também, agradável de ler. O próprio resumo realizado por dois dos mesmos autores é um exemplo bastante bom de como isso poderia ser alcançado. Afinal, complementando o título desta resenha, a melhor estratégia é saber quando mudar de estratégia.
domingo, 31 de janeiro de 2010
quarta-feira, 20 de janeiro de 2010
Resumo do texto extraido da Revista "GC Brasil" disponivel no site WWW.SBGC.org.br (Revista No.03, pg25).
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE CONFLITOS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES.
Em 1960, Polanyi classificou o conhecimento em dois tipos: o explícito e o tácito. O conhecimento explícito é o que está materializado nos livros, manuais e padrões. O conhecimento tácito é o proveniente da experiência, adquirido na prática.
Nonaka e Takeuchi (1996, pg. 38) defendem que o conhecimento é criado a partir das conversões dos dois tipos de conhecimento, ou seja, conhecimento explícito e conhecimento tácito.
A socialização é a conversão do conhecimento tácito em novo conhecimento tácito. Ex.: O aprendiz que aprende com o seu mestre não por meio da linguagem, mas da observação,
A externalização é a conversão do conhecimento tácito em explícito. Ex.: a verbalização e diagramação do conhecimento sob a forma de documentos, manuais ou histórias reais. As criações de textos ou manuais utilizam metáforas, analogias e modelos, e algumas metodologias como o mapeamento de processos.
A combinação envolve a fusão de conjuntos diferentes de conhecimentos explícitos. Ex.: Os indivíduos trocam e combinam conhecimentos por meio de documentos, reuniões, conversas ao telefone ou redes de comunicação computadorizadas.
A internalização é a conversão do conhecimento explícito em tácito. Ex.: A documentação ajuda os indivíduos a internalizarem suas experiências, aumentando, assim, o seu conhecimento tácito.
O grande desafio das organizações em termos de Gestão do Conhecimento (GC) é criar mecanismos que garantam a efetividade dos processos de conversão do conhecimento.
Em diversos processos de transferência do conhecimento são reconhecidos os conflitos e suas causas.
Segundo Cavagnoli (2006, artigo), nos EUA os funcionários gastam de 30 a 40% do seu tempo com a resolução de conflitos, o que configura um desperdício e tanto.
Os conflitos são inerentes às relações sociais, fazem parte dos processos de interação social ao lado da cooperação, da competição e da adaptação.
Na visão tradicional, os conflitos eram percebidos com algo ruim, contraproducentes. Com o surgimento da Escola de Relações Humanas, nos anos 1950, o conflito é percebido como uma conseqüência natural nos grupos e nas organizações, à semelhança da cooperação, competição e adaptação. Atualmente, na visão interacionista, há a convicção de que o conflito é não apenas uma força positiva em um grupo, como também necessário para que seu desempenho seja eficaz.
Há conflitos construtivos que acabam trazendo benefícios para a pessoa, para os grupos e para as organizações. Mas, há também, os conflitos destrutivos, que agem prejudicando a pessoa, os grupos e as organizações. Os conflitos podem ser administrados, mas esta atividade vai exigir a competência de Gestão de Conflitos dos administradores.
O conflito representa uma fonte de idéias novas.
Segundo Schermerhorn (1999, pg.243), o conflito em equipes se classifica em dois tipos, o conflito tipo C e o conflito tipo A.
O conflito tipo C (cognitivo) foca diferenças reais, relacionadas a questões concretas e tangíveis que podem ser resolvidas de modo mais intelectual do que emocional. Esse tipo de conflito é funcional porque exige que as equipes se engajem em atividades que aumentam a sua eficácia.
O conflito tipo A (afetivo) foca questões de orientação pessoal, individual, indicando que o conflito refere-se a questões subjetivas que podem ser resolvidas de modo mais emocional do que intelectual. Esse tipo de conflito prejudica a eficácia do grupo, criando barreiras para atividades e processos construtivos.
Na maioria das vezes, as conseqüências negativas geradas pelos conflitos acabam sendo maiores, e mais difíceis de serem administradas que as positivas. A coordenação de todos esses grupos não é tarefa fácil, principalmente quando é necessário encontrar meios para conter a tensão formada pelos grupos existentes (FERRUCCIO, 1999, artigo).
O emprego eficaz de grupos nas organizações vai exigir muito treinamento e dinâmica de grupo, tanto para líderes, quanto para os membros do próprio grupo. Solucionar os conflitos intragrupais e intergrupais vai depender das habilidades e competência dos líderes de cada um desses grupos.
Segundo Thomas (1979, pg. 43), existe uma matriz muito simples com duas variáveis: foco no resultado e foco no relacionamento.
Posturas na administração de conflitos Fonte: Thomas (1979, pg.43) Thomas (1979, pg. 43)
Quando ambos não são importantes, recomenda-se evitar o conflito, abandonando o objeto do mesmo (resolução perde-perde).
Quando apenas o foco no resultado é importante, competir é a melhor estratégia (resolução ganha-perde). Quando apenas o foco no relacionamento é importante, cooperar é a melhor estratégia (resolução perde-ganha). Finalmente, quando tanto o resultado como o relacionamento são importantes, a colaboração, ou negociação ganha-ganha, mostra-se a melhor estratégia.
Gestão de conflitos visa a aumentar os efeitos positivos construtivos, e minimizar os negativos destrutivos. Para tal é fundamental a atuação da Alta Liderança, mas também a disciplina da autoliderança, ou seja, disciplina de reconhecer-se como indivíduo e aceitar a diversidade.
Finalmente, fiquemos com a reflexão de Stephen Covey: “Muitos empresários e líderes procuram empregados com personalidade semelhante. Mas se nós vemos tudo da mesma maneira, um de nós é desnecessário”.
Em 1960, Polanyi classificou o conhecimento em dois tipos: o explícito e o tácito. O conhecimento explícito é o que está materializado nos livros, manuais e padrões. O conhecimento tácito é o proveniente da experiência, adquirido na prática.
Nonaka e Takeuchi (1996, pg. 38) defendem que o conhecimento é criado a partir das conversões dos dois tipos de conhecimento, ou seja, conhecimento explícito e conhecimento tácito.
A socialização é a conversão do conhecimento tácito em novo conhecimento tácito. Ex.: O aprendiz que aprende com o seu mestre não por meio da linguagem, mas da observação,
A externalização é a conversão do conhecimento tácito em explícito. Ex.: a verbalização e diagramação do conhecimento sob a forma de documentos, manuais ou histórias reais. As criações de textos ou manuais utilizam metáforas, analogias e modelos, e algumas metodologias como o mapeamento de processos.
A combinação envolve a fusão de conjuntos diferentes de conhecimentos explícitos. Ex.: Os indivíduos trocam e combinam conhecimentos por meio de documentos, reuniões, conversas ao telefone ou redes de comunicação computadorizadas.
A internalização é a conversão do conhecimento explícito em tácito. Ex.: A documentação ajuda os indivíduos a internalizarem suas experiências, aumentando, assim, o seu conhecimento tácito.
O grande desafio das organizações em termos de Gestão do Conhecimento (GC) é criar mecanismos que garantam a efetividade dos processos de conversão do conhecimento.
Em diversos processos de transferência do conhecimento são reconhecidos os conflitos e suas causas.
Segundo Cavagnoli (2006, artigo), nos EUA os funcionários gastam de 30 a 40% do seu tempo com a resolução de conflitos, o que configura um desperdício e tanto.
Os conflitos são inerentes às relações sociais, fazem parte dos processos de interação social ao lado da cooperação, da competição e da adaptação.
Na visão tradicional, os conflitos eram percebidos com algo ruim, contraproducentes. Com o surgimento da Escola de Relações Humanas, nos anos 1950, o conflito é percebido como uma conseqüência natural nos grupos e nas organizações, à semelhança da cooperação, competição e adaptação. Atualmente, na visão interacionista, há a convicção de que o conflito é não apenas uma força positiva em um grupo, como também necessário para que seu desempenho seja eficaz.
Há conflitos construtivos que acabam trazendo benefícios para a pessoa, para os grupos e para as organizações. Mas, há também, os conflitos destrutivos, que agem prejudicando a pessoa, os grupos e as organizações. Os conflitos podem ser administrados, mas esta atividade vai exigir a competência de Gestão de Conflitos dos administradores.
O conflito representa uma fonte de idéias novas.
Segundo Schermerhorn (1999, pg.243), o conflito em equipes se classifica em dois tipos, o conflito tipo C e o conflito tipo A.
O conflito tipo C (cognitivo) foca diferenças reais, relacionadas a questões concretas e tangíveis que podem ser resolvidas de modo mais intelectual do que emocional. Esse tipo de conflito é funcional porque exige que as equipes se engajem em atividades que aumentam a sua eficácia.
O conflito tipo A (afetivo) foca questões de orientação pessoal, individual, indicando que o conflito refere-se a questões subjetivas que podem ser resolvidas de modo mais emocional do que intelectual. Esse tipo de conflito prejudica a eficácia do grupo, criando barreiras para atividades e processos construtivos.
Na maioria das vezes, as conseqüências negativas geradas pelos conflitos acabam sendo maiores, e mais difíceis de serem administradas que as positivas. A coordenação de todos esses grupos não é tarefa fácil, principalmente quando é necessário encontrar meios para conter a tensão formada pelos grupos existentes (FERRUCCIO, 1999, artigo).
O emprego eficaz de grupos nas organizações vai exigir muito treinamento e dinâmica de grupo, tanto para líderes, quanto para os membros do próprio grupo. Solucionar os conflitos intragrupais e intergrupais vai depender das habilidades e competência dos líderes de cada um desses grupos.
Segundo Thomas (1979, pg. 43), existe uma matriz muito simples com duas variáveis: foco no resultado e foco no relacionamento.
Posturas na administração de conflitos Fonte: Thomas (1979, pg.43) Thomas (1979, pg. 43)
Quando ambos não são importantes, recomenda-se evitar o conflito, abandonando o objeto do mesmo (resolução perde-perde).
Quando apenas o foco no resultado é importante, competir é a melhor estratégia (resolução ganha-perde). Quando apenas o foco no relacionamento é importante, cooperar é a melhor estratégia (resolução perde-ganha). Finalmente, quando tanto o resultado como o relacionamento são importantes, a colaboração, ou negociação ganha-ganha, mostra-se a melhor estratégia.
Gestão de conflitos visa a aumentar os efeitos positivos construtivos, e minimizar os negativos destrutivos. Para tal é fundamental a atuação da Alta Liderança, mas também a disciplina da autoliderança, ou seja, disciplina de reconhecer-se como indivíduo e aceitar a diversidade.
Finalmente, fiquemos com a reflexão de Stephen Covey: “Muitos empresários e líderes procuram empregados com personalidade semelhante. Mas se nós vemos tudo da mesma maneira, um de nós é desnecessário”.
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